A Gestão de Operações na Magneti Marelli

A Magneti Marelli é um Grupo internacional comprometido com o desenvolvimento e produção de sistemas e componentes de alta tecnologia para o setor automotivo. Com mais de 40.500 funcionários, 89 unidades de produção, 12 Centros de Pesquisa e Desenvolvimento e 30 Centros de Aplicação, o Grupo possui presença em 19 países e fornece para as mais importantes montadoras da Europa, América do Norte e América do Sul e Ásia.

A missão da Magneti Marelli, como fornecedora mundial de peças automotivas, é disponibilizar aos seus clientes suas principais tecnologias a um preço acessível, combinando alta qualidade e competitividade, tecnologia e flexibilidade. A Magneti Marelli oferece, por meio de um processo de inovação contínua, seu know-how no desenvolvimento de sistemas inteligentes para segurança ativa e passiva, além de soluções que contribuem com a evolução da mobilidade segundo critérios de sustentabilidade ambiental e qualidade de vida no interior do veículo.

A seguir será apresentado o uso de algumas ferramentas e conceitos de melhoria presentes na Magneti Marelli, a unidade em questão será a Magneti Marelli da cidade de Amparo (interior de São Paulo), cujo principal objetivo é a fabricação de Sistemas de Exaustão (sistemas de  exaustão, conversores catalíticos e sistemas de silenciadores). 

Atualmente observa-se o constante uso de várias ferramentas voltadas à Engenharia de Produção e Administração presente em diversas empresas de diversas áreas, partindo dessa premissa escolheu-se então, uma ferramenta como foco de estudo: O LEAN MANUFACTURING. Visto que, tal ferramenta não ‘trabalha’ sozinha, serão abordadas outras ferramentas encontram e se aplicam através do LEAN.

LEAN MANUFACTURING

É um gerenciamento metodológico que procura aperfeiçoar os processos de uma organização, de forma atender as necessidades do cliente com menores custos, menor prazo (lead time) e na mais alta qualidade. Os conceitos essenciais dessa abordagem são: desperdício, valor, fluxo.

A expressão Lean Manufacturing é uma referência ao Sistema Toyota de Produção (TPS). Foi criada nos anos 80, pelos estudos de Womack e Jones e que originou o livro "A máquina que mudou o mundo". Esse livro resume os resultados obtidos pelas pesquisas desenvolvidas pelo International Motor Vehicle Program ligado ao MIT, a fim de saber qual empresa automobilística apresentava melhores performances industriais. Como resultado, eles encontraram uma bastante distinta das demais, no caso a Toyota e que tinha um sistema de produção muito mais eficiente, flexível, ágil e inovador, ao contrário das outras empresas tradicionalmente montadas no conceito da produção em massa. Historicamente evidenciou isto: um sistema mais habilitado a enfrentar melhor um mercado em constante mudança.

O foco central do Sistema Toyota de Produção é a eliminação de toda e qualquer perda. É o que na Toyota se conhece como "princípio do não custo". Este princípio baseia-se na tradicional equação Custo + Lucro = Preço deve ser substituído por Preço – Custo = Lucro. Portanto, o objetivo é a redução dos custos, uma vez, que Preço e Lucro já são previamente determinados pelo mercado e acionistas, respectivamente.

Então, o Lean System é um conjunto metodológico e sistemico de ferramentas de trabalho com objetivo de redução de perdas. 

O Lean Thinking termo identifica uma filosofia industrial de origem japonesa que visa de um lado para criar valor acrescentado para o cliente e reduzir gradualmente os resíduos, o outro para o desenvolvimento das pessoas e do seu envolvimento nos processos.

Nos últimos 15 anos a lógica do "pensamento enxuto" têm sido aplicados com sucesso crescente por excelentes empresas em todo o mundo de todos os setores, e hoje são particularmente importantes como a filosofia, a abordagem cultural, juntamente com os métodos e ferramentas para superar a crise necessárias e aumentar a competitividade.

O Lean Thinking prazo, em termos de ferramentas e métodos para a inovação organizacional e de processos, eles entendem a lógica da produção enxuta e suas variações (manufatura e serviços) e WCM, caracteriza-se de forma metodológica, análises e atividades que resultam em 'aplicação de práticas operacionais para a melhoria da "performance", e que respondam a uma série de exigências de mudança contínua.

WCM (World Class Manufacturing – Produção de Classe Mundial)

O World Class Manufacturing é um conjunto de conceitos, de princípios e de técnicas para a gestão dos processos operativos de uma empresa. Assim como o Lean, o WCM como um sistema estruturado de gestão metodológica, a sua criação se deve inteiramente ao Dr. Hajime Yamashina, Professor Emeritus, Kyoto University e membro do RSA (Royal Swedish Academy of Engineering Sciences), um dos maiores estudiosos do TPS. O grupo Fiat foi o primeiro a aderir essa fantástica metodologia, hoje a Unilever e a Embraco também fazem uso dessa ferramenta. O WCM é um sistema de gestão integrado de redução de custos e visa otimizar Logística, Qualidade, Manutenção e Produtividade. A grande novidade introduzida pelo WCM baseia-se na implementação dos processos da empresa, dos clientes e dos fornecedores.

Estabelece o objetivo geral de desenvolver, em nível de excelência mundial, o desempenho operativo da Empresa para alcançar a competitividade de Classe Mundial.

O nível de cada empresa é avaliado pela profundidade de aplicação do método e pelo processo de expansão. A certificação é feita por auditores.

Na empresa Magneti Marelli, a melhoria do Lean Manufacturing é trabalhada através do WCM, que assim como várias ferramentas de melhoria contínua, o WCM, vem atuando em todos os segmentos e processos da Magneti Marelli, gerenciando as analises e estudos para melhorias a ser implementada na empresa. 

O WCM é composto de 10 pilares técnicos, e extensos para sua implementação, a empresa passa por um processo de transformação muito além de certificações ISO. E o desempenho de todos os indicadores desenvolvidos dentro da empresa, conta com o empenho e dedicação da equipe. As auditorias eram auditadas pelo orientador Yamashina, mas hoje a Marelli, tem autonomia para inovar e chegou a um ponto que consegue dar orientação, com isso ela ganha poder para criar suas próprias ferramentas, desde que elas comprovem resultados.

Pilares do WCM:

·        Segurança no trabalho – Eliminar acidentes;

·        Desdobramento dos Custos - Identificar problemas que aumentam os custos;

·        Melhoria Focada – Desenvolver o Know How para reduzir custos utilizando métodos apropriados;

·        Atividades Autônomas – Consiste em atividades autônomas como a TPM(Manutenção autônoma); 5S o aumento das competências de cada colaborador;

·        Manutenção Profissional – Quebra Zero de máquinas;

·     Controle da Qualidade – Utilização do CEP (controle estatístico do Processo), Projetos Six Sigma, visando o Zero defeito e o TQC (Total Quality Control);

·  Logística – Utilização de uma logística baseada nos princípios do Picking, JIT Kanban, com o comprometimento de satisfazer plenamente seus clientes.

·        Gestão Antecipada – Consistem em lançar os produtos prevendo a fabricação adequada. Utiliza princípios do QFD, FMEA de Produto e FMEA de Processo.

·    Desenvolvimento de Pessoas – Como premissa em tudo no Japão, é criar uma cultura de resultados através da disciplina e da melhoria da formação das pessoas.

·        Meio Ambiente - É o desenvolvimento das atividades de um ambiente de trabalho agradável a todos sem se esquecer da prevenção à poluição. Também é a aplicação dos conceitos de P+LS (Produção mais limpa e sustentável).

Cada pilar tem um Líder e sua equipe, que é responsável pela eficiência da melhoria continua nos pilares responsáveis. As equipes montam um planejamento eficiente para melhor execução das melhorias e aplicam os 5 zeros(zero estoque, zero defeitos, zero panes, zero prazos e zero papéis). As Auditorias de WCM, são realizadas 2 vezes ao ano, onde são avaliadas as competências e os indicadores de desempenho desenvolvidos dentro da Marelli.

KAIZEN

A expressão Kaizen significa literalmente, MUDANÇA (KAI) para tornar-se MELHOR (ZEN). A metodologia Kaizen foi desenvolvida e aplicada pelo engenheiro Taichi Ohno e ficou mundialmente conhecida e respeitada devido a sua intensa aplicação pelo Sistema Toyota de Produção, que se baseava em esforços contínuos para melhoria do sistema.

A metodologia Kaizen aplica algumas estratégias fundamentais baseadas no tempo que toda manufatura deve considerar:

·        Qualidade: como melhorá-la;

·        Custo: como controlá-lo;

·        Entrega Pontual: como garanti-la.

Aplicar a metodologia Kaizen significa verificar no processo uma oportunidade de melhoria e buscar soluções para ela e implantar os resultados. A metodologia Kaizen pode ser aplicada em qualquer processo produtivo no qual exista um padrão nas atividades. Pode ser aplicada em vários setores empresariais como, por exemplo: automobilístico, produção de alimentos e bebidas, vestuário, entre outros.

O Kaizen também pode ser aplicado no setor administrativo onde se procura a otimização do mesmo, eliminação do sistema burocrático, tempo de espera, prazo de entrega. Também se pode utilizar a metodologia no desenvolvimento de novos produtos, no planejamento e estruturação dos processos, estudando-se detalhadamente cada etapa do projeto.

Os processos de melhoria contínua que integram a metodologia Kaizen servem para oferecer à indústria que a emprega uma série de vantagens, entre eles, as principais são:

·        Eliminação de desperdícios;

·        Padronização;

·        Melhor uso da força de trabalho;

·        Análise de valor;

·        Facilidade na implantação do sistema Just in time.

O KAIZEN é regido por dez mandamentos:

·        Aprender na prática.

·        Todo desperdício deve ser eliminado.

·        Todos os colaboradores devem estar engajados no processo de melhoria.

·        O aumento da produtividade deve ser baseado em ações que não demandem investimento financeiro alto.

·        Deve ser aplicado em qualquer local ou empresa.

·        As melhorias obtidas devem ser divulgadas, como forma de se ter uma comunicação transparente.

·        As ações devem ter foco no local de maior necessidade.

·        O Kaizen deve ser direcionado de forma que seu objetivo seja unicamente a melhoria dos processos.

·        O foco do Kaizen é Aprender na Prática.

A priorização na melhoria das pessoas deve ser mais importante.

5S

O 5S ou House keeping é um conjunto de técnicas desenvolvidas no Japão e utilizadas inicialmente pelas donas-de-casa japonesas para envolver todos os membros da família na administração e organização do lar. 

Esse programa pode ser conhecido com outros nomes, porém 5S é o mais utilizado e vem das iniciais das cinco técnicas que o compõe: 

·         Seiri - organização, utilização, liberação da área; 

·         Seiton - ordem, arrumação; 

·         Seiso - limpeza; 

·         Seiketsu - padronização, asseio, saúde; 

·         Shitsuke - disciplina, autodisciplina.

     Muitos dos conceitos da qualidade total se fundamentam na teoria da melhoria contínua (Kaizen: Kai, mudança e Zen, para melhor), pois a QT  é um processo e não um fato que possa ser considerado concluído. Numa primeira etapa é necessário estabelecer a ordem para então buscar a QT. Para estabelecer a ordem usamos o 5S. 

   Alguns objetivos desse programa são: 

• Melhoria do ambiente de trabalho;
• Prevenção de acidentes;
• Incentivo à criatividade;
• Redução de custos;
• Eliminação de desperdício;
• Desenvolvimento do trabalho em equipe;
• Melhoria das relações humanas;
• Melhoria da qualidade de produtos e serviços.

SEIRI - Organização, Liberação da área

   Essa técnica é utilizada para identificar e eliminar objetos e informações desnecessárias, existentes no local de trabalho.         
   As principais vantagens do Seiri são:  

• Conseguir liberação de espaço;
• Eliminar ferramentas, armários, prateleiras e materiais em excesso;
• Eliminar dados de controle ultrapassados;
• Eliminar itens fora de uso e sucata;
• Diminuir risco de acidentes.

SEITON - Ordem, Arrumação

   É uma atividade para arrumarmos as coisas que sobraram depois do Seiri. Seu conceito chave é a simplificação. Os materiais devem ser colocados em locais de fácil acesso e de maneira que seja simples verificar quando estão fora de lugar. 

   Vantagens: 

• Rapidez e facilidade para encontrar documentos, materiais, ferramentas e outros objetos;
• Economia de tempo;
• Diminuição de acidentes.

SEISO - Limpeza

   Nesta etapa devemos limpar a área de trabalho e também investigar as rotinas que geram sujeira, tentando modificá-las. Todos os agentes que agridem o meio-ambiente podem ser englobados como sujeira (iluminação deficiente, mal cheiro, ruídos, pouca ventilação, poeira, etc).

A prática do Seiso inclui: 

• Não desperdiçar materiais;
• Não forçar equipamentos;
• Deixar banheiros e outros recintos em ordem após o uso, etc.

   Como vantagens da aplicação desse terceiro S, temos: 

• Melhoria do local de trabalho;
• Satisfação dos empregados por trabalharem em ambiente limpo;
• Maior segurança e controle sobre equipamentos, máquinas e ferramentas;
• Eliminação de desperdício.

SEIKETSU - Padronização, Asseio, Saúde

     Através do Seiketsu conseguimos manter a organização, arrumação e limpeza obtidas através dos três primeiros S’s (Seiri, Seiton, Seiso). 

   Além do ambiente de trabalho o asseio pessoal acaba melhorando, pois os funcionários, não querendo destoar do ambiente limpo e agradável, acabam por incorporar hábitos mais sadios quanto à aparência e higiene pessoais.  

   Como principais vantagens do estabelecimento do Seiketsu, temos: 

• Equilíbrio físico e mental;
• Melhoria do ambiente de trabalho;
• Melhoria de áreas comuns (banheiros, refeitórios, etc)
• Melhoria nas condições de segurança.

SHITSUKE - Disciplina ou autodisciplina

  Shitsuke está sendo executado significa que todas as etapas do 5S estão se consolidando.
   Quando as pessoas passam a fazer o que tem que ser feito e da maneira como deve ser feito, mesmo que ninguém veja, significa que existe disciplina. Para que esse estágio seja atingido todas as pessoas envolvidas devem discutir e participar  da  elaboração de normas e procedimentos que forem adotados no programa 5S. 

   As vantagens são: 

• Trabalho diário agradável;
• Melhoria nas relações humanas;
• Valorização do ser humano;
• Cumprimento dos procedimentos operacionais e administrativos;

·         Melhor qualidade, produtividade e segurança no trabalho.

A FILOSOFIA 5S E O LEAN MANUFACTURING

O sucesso do Lean Manufacturing, independente de ser tratado como sistema ou ferramenta de gestão, depende não somente de toda uma reengenharia no sistema de produção e de logística, como também de mudanças físicas e comportamentais dos ambientes de trabalho. É comum o desenvolvimento do Lean ter dificuldade para avançar justamente quando o nível de 5S da empresa ainda deixa a desejar. Por isto, a maioria das empresas que implanta o Lean Manufacturing já trata o 5S como sua base física e cultural, ou seja, enquanto planejam e treinam pessoas chaves no Lean, disseminam a prática do 5S em todas as áreas e em todos os níveis de hierarquia.

O SEIRI, Senso de Utilização, é a forma simples e cultura de se praticar o conceito proposto pelo Lean, ou seja, ter e manter no local de trabalho apenas o estritamente necessário. No fluxo de materiais no processo produtivo, a filosofia “just-in-time, que é o foco do Lean, é praticada naturalmente pelas pessoas à medida que o conceito do SEIRI está devidamente internalizado”. Isto significa que toda a Análise do Valor desenhada pela Engenharia de Produção é apoiada pelas pessoas de todos os níveis hierárquicos e áreas com a cultura do 5S.

O SEITON, Senso de Ordenação, recomenda que todos os recursos tenham seu local de guarda definidos e identificados. A distribuição adequada dos recursos no ambiente também é tratada em consenso com as pessoas de cada ambiente de trabalho racionalizando tempo e espaço, tornando o ambiente de trabalho mais seguro e produtivo. Por último, o Senso de Ordenação faz com que as pessoas tenham o hábito de repor os recursos nos locais definidos, identificados e sinalizados. Nenhum sistema Lean funciona com um ambiente de trabalho desorganizado.

O SEISO, Senso de Limpeza, promove um ambiente de trabalho limpo. Porém, esta preocupação com a limpeza faz com que as pessoas inspecionem com uma visão crítica o seu ambiente de trabalho e isto contribui para a detecção de problemas de conservação em sua fase precoce, reduzindo riscos de quebras repentinas de máquinas e equipamentos, além da detecção de outros problemas, tais como: materiais em excesso ou faltando; materiais fora dos locais de guarda; materiais sem utilização; falta de identificação de recursos ou locais de guarda; recursos sem locais definidos; falta de sinalização de segurança; etc. O resultado de um ambiente com estas práticas favorece sobremaneira a operacionalização do Lean.

O SEIKETSU, Senso de Higiene e Saúde, forma a cultura da higiene no local de trabalho, contribuindo para a preservação adequada dos materiais do processo (matéria-prima, produto semi-acabado, produto acabado). A melhoria da saúde das pessoas com a higiene e com a eliminação de problemas ergonômicos diminuem a fadiga e o absenteísmo e aumentam a autoestima das pessoas. Este tipo de ambiente é essencial para o incremento da eficiência do Lean Manufacturing.

O SHITSUKE, Senso de Autodisciplina, contribui a prática espontânea do sistema desenhado pela Engenharia, sem necessidade de monitoramento ou cobranças. As pessoas neste estágio se sentem autônomas para cumprir tudo o que foi estabelecido e costumam ter uma postura pró-ativa e antecipada para os possíveis desvios em relação ao que foi planejado.

A empresa que trata o 5S apenas como uma atividade paralela do Lean, e não como uma base, seguramente tem ou terá dificuldade para fazer o sistema “rodar”. Com isto, a sua operacionalização dependerá da atuação intensa de poucas pessoas, que são as mesmas responsáveis e “afogadas” por outros programas concorrentes.

KANBAN

Para saber o que é sistema Kanban, trata-se de uma simbologia visual usada na indústria para registrar ações. A palavra que tem origem japonesa pode ser traduzida como “cartão visual”. No Brasil, o sistema Kanban é uma técnica bastante difundida, desde os anos 1980, quando começou a ser aplicada para a gestão de estoque e controle de fluxo de peças, por isso, recebe também o nome de gestão visual.

Essa metodologia foi criada pela empresa Toyota e integra o famoso sistema Toyota de produção, estando relacionada a sistemas puxados e ao conceito de entrega Just in Time, termo esse que embora seja confundido com o sistema Kanban, não significa a mesma técnica.

Os cartões usados pelas empresas que empregam o método representam a necessidade de peças e itens para o processo produtivo e podem ser utilizados em meio impresso ou mesmo com luzes coloridas. O objetivo principal que define o que é sistema Kanban é permitir uma fina sintonia entre a gestão do estoque e a produção.

Para tanto, coloca-se um Kanban num local específico da linha de produção, para indicar a entrega de uma determinada quantidade. Quando se esgotarem todas as peças, o mesmo aviso é levado ao seu ponto de partida, onde se inicia um novo pedido para mais peças. Ou seja, o Kanban permite agilizar a entrega e a produção de peças.

COMO  FUNCIONA ESSE SISTEMA

Esses quadros e cartões visuais integram o sistema Kanban, que ajudam os trabalhadores a planejarem a produção na indústria e a controlar o estoque. Assim, conforme a quantidade de cartões disponíveis nos quadros são tomadas decisões, priorizando o que é mais importante, realizando setup de máquinas e até mesmo as paradas para manutenção.

O sistema Kanban é subdividido em dois tipos: o de produção e o de movimentação. Além disso, o sistema Kanban pode ser composto apenas por Kanbans de Produção ou por Kanbans de Produção + Kanbans de Movimentação.

 O QUE É KANBAN DE PRODUÇÃO

Kanban de Produção é o cartão que autoriza a produção de determinada quantidade de um item. Os cartões circulam entre o setor fornecedor e a produção, sendo afixados junto às peças imediatamente após a produção e retirados depois que vai para o cliente. Em seguida, retorna ao processo para autorizar a produção e reposição dos itens consumidos.

O QUE É KANBAN DE MOVIMENTAÇÃO

Kanban de Movimentação é denominado ainda de Kanban de Transporte, sendo um cartão (diferente do Kanban de Produção) que autoriza a movimentação física de peças entre o fornecedor e o cliente. Os cartões são afixados nos produtos, geralmente, o cartão de movimentação é afixado em substituição ao cartão de produção, e levados a outro processo ou local, onde são retirados e voltam à etapa inicial.

EXEMPLO DE APLICAÇÃO DO SISTEMA KANBAN

O Sistema de Kanban pode ser empregado em indústrias montadoras, por exemplo, desde que o nível de produção não oscile em demasia. Também é usada em uma série de segmentos, alguns, desde o seu surgimento na indústria brasileira e, mais recentemente, tem sido implementado no segmento de produção de softwares.

Outro exemplo é no processo de uma construção, quando é usado o Kanban de Produção. Assim, com os cartões a responsabilidade da solicitação da produção da argamassa e dos materiais necessários para a execução do serviço fica por conta dos pedreiros. Todo o fluxo vertical de materiais, que é muito intenso na obra, é organizado pelos cartões.

Dessa forma, as turmas solicitam o material necessário para cada dia, tornando o estoque no pavimento o menor possível. Os materiais não podem ser transportados sem o seu respectivo cartão, fazendo com que as turmas recebam de forma ordenada e balanceada suas solicitações.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Diante dos fatos apresentados observa-se o aumento da flexibilidade no mercado de trabalho, com intuito de implementar ferramentas. Sendo essas ferramentas essenciais para o bom desempenho da indústria tanto na parte produtiva, quanto na parte administrativa, a Marelli sendo uma multinacional faz uso destas ferramentas apresentadas e de várias outras que são de suma importância para seu desenvolvimento e crescimento, e procura aprimorar-se e criar novas ferramentas conceituais, tornando-se uma empresa pioneira e competitiva no mercado.

Atualmente, em meio a crise a Marelli encontra meios de adequar-se frente aos desafios, realizando o Network entre outras suas parcerias, fornecedores e clientes.

BIBLIOGRAFIA

Magneti Marelli. Site da empresa. Disponível em: http://www.magnetimarelli.com/pt/empresa. Acesso em: Maio/2016

NATALI, M.   Praticando o 5S: na indústria, comércio e vida pessoal. São Paulo: Editora STS, 1995. 101p.

RIBEIRO, H.   5S A Base para a Qualidade Total: um roteiro para uma implantação bem sucedida. Salvador: Casa da Qualidade. 1994. 115p. 

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GESTÃO INDUSTRIAL. Lean Manufacturing. Disponível em: http://www.gestaoindustrial.com/index.php/industrial/manufatura/lean-manufacturing
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HENRIQUE, F. E FIORIO V. Kanban. Disponível em: http://www.industriahoje.com.br/o-que-e-kanban. Acesso em: Maio/2016.

AUTORES: Alunos do curso de Engenharia de Produção da Faculdade de Jaguariúna:

• ANA PAULA ALCÂNTARA RODRIGUES
• AUDREY IASHINISHI
• CAMILA CRISTIANE DE CASTRO
• GABRIELI CRISTINA LUSVARGHI
• MARIA JAKELINE MOTTA