O Seis Sigma surgiu no início de 1987, quando profissionais
da empresa Motorola iniciaram uma série de estudos sobre os conceitos
estabelecidos por Deming sobre a variabilidade dos processos de produção, tendo
como objetivo melhorar o desempenho por meio da análise de tais variações. Com
isso buscavam a implantação em todas as atividades da empresa e enfatizavam o
conceito de melhoria contínua (HENDERSON; EVANS, 2000).
A proposta da
Motorola buscava resolver o crescente aumento de reclamações relativas à
ocorrência de falhas nos produtos eletrônicos manufaturados, dentro do período
da garantia. Tal fato motivou a empresa a adotar o desafio de alcançar um
desempenho de produtos livres de defeitos e tinha como alvos principais: o
aumento da confiabilidade do produto final e a redução de perdas (SENAPATI,
2004).
Mesmo apresentando excelentes resultados em sua aplicação, o
método Seis Sigma ainda é pouco utilizado devido a sua complexa implantação.
Para o desenvolvimento do trabalho, procuramos realizar uma visita técnica na
própria Motorola, para conhecer o processo na prática, porém devido à baixa
produtividade do atual cenário econômico, a empresa precisa de um tempo para se
reestruturar e acredita que o momento não é confortável para eles e nem será
proveitoso para os alunos, disponibilizando datas para visita somente no mês de
Julho. Desta forma o trabalho será totalmente baseado em informações obtidas
pela internet e adquiridas em um treinamento para formação de Green Belts
ministrado na própria faculdade de Jaguariúna.
Método Seis Sigma
σ é uma letra grega utilizada para demonstrar a
variabilidade nos processos, estes se comportam tão bem que tem praticamente
zero chance de cometer falhas.
Para alcançar a melhoria o processo concentra-se em
“problemas reais” diretamente relacionados ao impacto financeiro, utilizando
como apoio uma série de ferramentas para a identificação, análise e solução de
problemas, com acentuado embasamento na coleta e tratamento de dados, e com
suporte estatístico (HONG; GOH, 2003). Com isso é possível obter resultados num
período de quatro a seis meses. Essas melhorias são sustentadas ao longo do
tempo e disseminadas em toda a organização. Desta forma o processo atua como um
agente de mudança.
Fases do Seis Sigma
O Seis Sigma é dividido em cinco partes,
que são direcionadas por quatro pontos. São elas:
·
Definir: certificar-se que o projeto é crítico para um
objetivo estratégico; calcular Saving; definir a equipe, escopo e prazos do
projeto e registrar projeto.
·
Medir: desenvolver plano de coleta de dados; comprovar que
nossos dados são confiáveis; demonstrar a variação do processo e determinar o
nível atual do processo.
·
Analisar: definir os objetivos do desempenho; estratificar e
analisar o processo; determinar a causa-raiz e validar a causa-raiz.
·
Implementar: gerar ideias de melhoria; avaliar e selecionar
soluções; desenvolver plano piloto e comprovar a melhoria e confirmar o Saving.
·
Controlar: como manter as melhorias obtidas sob controle;
prevenir ocorrência de falhas, alterar documentação de todo o sistema e
promover treinamento e padronizar e documentar as melhorias.
Implantação do Seis Sigma
A implantação do programa nas organizações visa, de maneira
estruturada, incrementar a qualidade por meio da melhoria contínua dos processos
envolvidos na produção de um bem ou serviço, considerando todos os aspectos
importantes de um negócio (PFEIFER et al., 2004). O Seis Sigma também prioriza
o aumento da rentabilidade, pois o programa concentra grande esforço na redução
dos custos da qualidade e no aperfeiçoamento da eficiência e da eficácia de
todas as operações que visam atender as necessidades dos clientes (ANTONY;
BAÑUELAS, 2001).
Outros aspectos na implantação deste método são:
·
Comprometimento da gerência: A gerência precisa estar comprometida
com o programa, devido a necessidade de alocação de recursos para a manutenção
do mesmo.
·
Mudança cultural: O programa exige uma mudança na cultura da
organização e novas atitudes dos colaboradores.
·
Infraestrutura: É necessária uma infraestrutura
organizacional adequada e que assegure a introdução, desenvolvimento e
continuidade do programa.
·
Seleção e gerenciamento dos projetos: a falta de habilidade
na escolha e condução de um projeto pode consumir tempo e recursos que depois
geram frustrações e insucessos.
·
Entender e executar os métodos ou processos de melhoria:
exemplos utilizados - M/PCpS (estudo de caracterização de processos e máquinas
ou machine/process characterization study); DMAIC (define, measure, analyse,
improve and control), DFSS (design for Six Sigma), dentre outros.
·
Utilização das técnicas e ferramentas utilizadas no Seis
Sigma: proporcionam ao programa o estudo e a compreensão das variáveis dos
processos, asseguram a coleta de dados confiáveis, revelam indicadores para a
tomada de decisões e favorecem a busca de soluções para os problemas que causam
as inconstâncias nos processos (BYRNE; NORRIS, 2003).
Para que o Seis
Sigma funcione, sua estrutura é montada contando com o apoio de pessoas
treinadas, que auxiliam os demais colaboradores na execução do programa. Existe
uma hierarquia para essas pessoas, que segue de acordo com o treinamento que
tiveram. A ordem é :
·
Master Black Belt: coordenação do programa; treinamentos;
suporte técnico; consultor interno;
desdobramento do PE em projetos macro; geralmente só há 1 por empresa;
·
Black Belt: treinados especificamente para o Seis Sigma;
dedicação integral; desdobramento do projeto macro; gerenciamento e suporte aos
projetos; consultores; 1 a cada 100 funcionários;
·
Green Belt: treinamento diferenciado em ferramentas
estatísticas básicas; tarefas diárias no “ pensamento Seis Sigma”; Coordenação
e Execução de projetos; liderança de equipes; 25% do tempo dedicado ao projeto;
·
Yellow Belt: compor a “massa pensante” do Programa Seis
Sigma; auxiliar na busca de solução para os problemas considerados crônicos
para a organização, participando dos grandes projetos Seis Sigma; geralmente
todos são treinados como Yellow Belts.
Benefícios do Seis Sigma
Os principais benefícios da aplicação do programa Seis Sigma
são (ARNHEITER; MALEYEFF, 2005; BLAKESLEE Jr.,1999; HAN; LEE, 2002; SNEE, 2000;
YOUNG, 2001): a busca da melhoria contínua dos processos; a conquista da
satisfação dos clientes através da melhor compreensão dos requisitos exigidos;
o pleno entendimento das entradas críticas dos processos necessárias para
responder as alterações nas exigências e especificações definidas;
aprimoramento da qualidade; ganhos no fluxo do processo; aumento da
produtividade; redução de tempos de ciclo; aumento da capacidade produtiva e da
confiabilidade dos produtos; redução dos defeitos, dos custos, de desperdícios;
a eliminação de atividades que não agregam valor ao processo; e a maximização
dos lucros.
Fracasso na utilização do Seis Sigma
Apoiado em estudos e pesquisas, Eckes (2001) conseguiu
identificar as possíveis causas do fracasso ao utilizar o prorama. Entre elas
estão: 1. o foco do programa é orientado apenas sobre a redução de custos; 2.
as melhorias do processo não são consideradas parte integrante do trabalho
usual da empresa; 3. a metodologia DMAIC não é seguida correta e
disciplinadamente; 4. quando a liderança da empresa não consegue diferenciar a
variação de causa comum e a variação de causa especial; 5. quando a empresa não
entende e assimila o conceito e a importância do cliente; e, ainda, 6. se o
papel da liderança não é compreendido e a criação e o gerenciamento de sistemas
de gestão de processos são negligenciados. Cabe ressaltar que dois fatores
favorecem o fracasso da implantação do método Seis Sigma de maneira muito
especial. O primeiro é quando a empresa encara o método como uma série de
projetos, pois é um grave erro entender o Seis Sigma como um projeto. Na
verdade, os projetos devem ser compreendidos como uma alavanca tática para um
programa Seis Sigma, mas muito mais importante é o enfoque sobre a gestão do
processo e a prática de uma disciplina rigorosa em todas as etapas dos
processos. O segundo fator de fracasso é o descaso da liderança da empresa, que
deve estar comprometida ativamente com todas as etapas da implantação e
condução do método, e não apenas com a alocação de recursos para o programa. O
envolvimento da liderança no Seis Sigma é um fator determinante no
gerenciamento de sistemas de gestão de processos, e mais importante do que a
criação de projetos táticos da estratégia das empresas.
Considerações finais
O programa Seis Sigma busca melhorias em todas as etapas do
processo para evitar erros e desperdícios. Empresas que aplicam o programa
apresentam números elevados de ganho, porém para sua implantação é necessário
grande investimento tanto financeiro quanto organizacional. Devido a isso, o
programa ainda é utilizado em poucas empresas.
Para obter sucesso aplicando o programa é necessário seguir
uma sequencia de etapas e dar continuidade a mudança da cultura, para que isso
faça parte da rotina da empresa.
Bibliografia
Andrietta, João Marcos Paulo; Miguel, Augusto Cauchick
“Aplicação do programa Seis Sigma no Brasil: resultados de um levantamento tipo
survey exploratório-descritivo e perspectivas para pesquisas futuras” (http://www.leansixsigma.com.br/acervo/38111438.PDF; acesso em
22/05/2016.
Andrietta, João Marcos Paulo; Miguel Augusto Cauchick “A
Importância do Método Seis Sigma na Gestão da Qualidade Analisada sob uma
Abordagem Teórica” (http://www.leansixsigma.com.br/acervo/ACERVO_1722917.PDF; acesso em
22/05/2016.
Fernandes, Marcelo Machado; Turrioni, João Batista “Seleção
de projetos Seis Sigma: aplicação em uma indústria do setor automobilístico” (http://www.scielo.br/pdf/prod/v17n3/a13v17n3; acesso em
22/03/2016).
AUTORES: Alunos do curso de Engenharia de Produção da Faculdade de Jaguariúna:
- Bruno Henrique Palande
- Ed Erick dos Santos
- Daniela Ap. Martins
- Jessica de Godoi Neves Lagos
- Luiz Fernando de Souza Soares
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